Compañía global automotriz
Nuevos Líderes del Negocio (NBL) fue una de las iniciativas adelantadas por el Centro de Desarrollo de Liderazgo de este cliente. Otras en la misma línea fueron Capstone y Reto para Líderes con Experiencia. Los tres programas estaban orientados a apoyar el objetivo de desarrollar líderes a todos los niveles en la compañía. Los dos principales elementos de NBL fueron al enfoque de aprendizaje activo de EDI y un modelo de conducción de sesiones que incluía ejecutivos de la compañía actuando como líderes e instructores.
NBL incluía tres fases:
Fase I: Esta etapa tenía lugar un mes antes del taller. Cada participante en Nuevos Líderes del Negocio identificaba y desarrollaba una "Proyecto de ideas cuánticas" (QIP) que ayudara a transformar a la compañía en una empresa más orientada hacia el consumidor y hacia la creación de valor para los accionistas. Durante la primera hora del taller, cada participante presentaba su idea a sus colegas y a los instructores y la iba perfeccionando a lo largo de la semana.
Fase II: Durante los cinco días del taller, los participantes recibían herramientas y conceptos para convertir sus ideas en un plan de acción completo, incluyendo proyecciones específicas de su impacto financiero y de desempeño. Para ayudarles en el proceso, los ejecutivos de la compañía conducían sesiones sobre temas como la visión del negocio automotriz, manejo de cambio organizacional, fundamentos de liderazgo, desarrollo de influencia hacia niveles organizacionales superiores y hacia afuera de su función.
Fase III: Haciéndo énfasis en el valor que tiene aprender con la práctica, los participantes tenían un período de tres meses al terminar el taller, para dar inicio a la implementación de su plan de acción. Durante ese tiempo cada participante dedicaba un mínimo de 40 horas a la implantación inicial del proyecto. Como era previsto, en su gran mayoría encontraban obstáculos a lo largo del proceso; la capacidad de superar esas barreras contribuía al aprendizaje de las estrategias y tácticas que les permitían clarificar sus metas, vencer la resitencia y tomar medidas correctivas si era necesario. Los proyectos que mostraban mejores resultados eran revisados por la alta gerencia de la organización para evaluar las ventajas de implantarlos en las operaciones en todo el mundo.
Tal y como se anotó arriba, EDI diseñó el programa y condujo los talleres por año y medio, involucrando a los ejecutivos de la compañía en equipos de instructores que consistían de dos ejecutivos de alto nivel y un consultor de EDI. Se llevaron a cabo dos sesiones de entrenamiento de instructores y se produjo una Guía del Instructor muy detallada para garantizar el desempeño de los ejecutivos como instructores, al tiempo que un equipo de 6 consultores con amplia experiencia conducía con ellos 50 sesiones de trabajo en los Estados Unidos, Brasil, Alemania, el Reino Unido, Australia y Tailandia.
Una reseña del programa fue publicada en Fast Company. Si quiere leerla vaya a: